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      一種特殊的考核指標設計方法

       教科書上在講設計考核指標的時候,會提到很多常用的績效考核工具和方法,比如平衡計分卡、KPI等。企業HR在面試的時候也會問:你在設計考核指標的時候都使用哪些工具?有些考過HR二級證的朋友腦子里還有點印象,能說出來BSC、MBO等,更多的人則連BSC四維度都已經不知道了^_^即使知道BSC四維度的親,請問你的指標設計出來后自己滿意嗎?領導滿意嗎?同事滿意嗎?下屬滿意嗎?各位親請自己體會吧,此處省略N字。。。

              教科書上的概念智林咨詢就不再提了,智林咨詢在這里提一些教科書上沒寫的方法。根據智林咨詢推行考核指標的經驗,績效考核是一個各種方法工具綜合運用的過程,凡是你知道的工具,在你推行績效的過程中基本都會用上(我指的是菜鳥級的HR,如果您是大V,請無視并飄過)。所以偶爾智林咨詢出去找工作的時候,如果有面試官問我推行績效都使用什么工具,我總是暗自洋洋得意地想:裝逼的機會來了^_^

              根據智林咨詢的經驗,設計績效指標的時候要從4個角度來考慮:

      1、從公司的戰略目標提取考核指標。前面一節智林咨詢說過,確保公司戰略目標的實現是績效4目標的第一目標。所以要做到將公司目標進行2個層面的分解:管理層級(公司級、部門級、崗位級)和時間(3-5年戰略規劃、年度計劃、季度計劃、月度計劃、周計劃),分解下來以后,該部門(或崗位)承擔了什么職責任務,也就承擔了什么考核指標。

              這方面的指標,使被考核者的目標與公司戰略相配套,也就使公司戰略獲得了有效的落地執行,從而確保公司戰略目標的實現。

      2、從該部門(或崗位)的本職工作提取考核指標。這個指標來源應該比較容易理解,大家只需要用KPI、平衡計分卡等方法從被考核者的主要工作職責中提取設計就行了。

              這方面的指標,使績效考核與被考核者的日常工作密切相關,確?己瞬幻撾x實際情況,不會搞成類似財務內帳外賬那樣的兩張皮。

      3、從階段性重點工作提取考核指標。有些工作很重要,但是只在某個時間段才會出現,比如現在到年底了,通常人事行政部門都會面臨一個重要工作-----年會的籌備,那么年會的籌備就可以設計為第四季度的階段性考核指標。

              這方面的指標,使被考核者的指標不僅顧全到日常的本職工作,還兼顧到特定時期的階段性重點工作,充分體現出績效指標設計的一個基本理念:公司考核什么,員工就重視什么;指標不是固定不變的,即使是針對同一崗位,不同的人、不同的時間段,指標都是可以調整的。

      4、從客戶的要求提取指標。比如公司如果想給某大型企業(如宇通)做配套生產,想成為對方的供應商,那么就要滿足大客戶對供應商的要求,通常進入不同的行業就會有不同的質量體系標準,比如汽車行業的TS16949體系。越是大企業,對質量的把控越嚴格,不僅要求供應商拿到對應行業的質量體系認證,還要對供應商進行全面審廠,查其整個管理體系是否規范、是否完善。如果達不到大客戶的要求標準,就意味著被淘汰出局,公司將損失慘重。

              估計大家都會認同一個基本的理念:“價值由客戶評定”,即每個人工作做得好不好,不是由自己說了算,而是應該由別人來評價,這個別人就是客戶?蛻舨粌H包括通常所說的外部客戶,還包括內部“客戶”。譬如生產上的流水線,上游崗位做出來的產品或服務通過工作流程傳遞給下游,下游再傳遞給次下游,直到最終傳遞給外部客戶。如果上游的產品或服務做得好,下游的工作開展就會非常順利;如果上游提供的是次品,下游就得被折騰死。。。所以下游是最清楚上游的工作質量與結果的人,下游最希望對上游提出工作質量、效率等各方面的要求和標準,下游也具有最強的對上游進行考核的原動力。如果HR能充分發動下游的力量,支持下游對上游進行考核,HR將瞬間增加無數盟友,從此在績效這條戰線上無往而不利。。。

              由于下游對上游的考核是公司內部各部門之間的自發性需要,這種考核方式的設計也就形成了一種內部驅動力,推動著被考核者必須以客戶為導向,不斷提升自身的工作績效,以滿足客戶不斷提高的標準。


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