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      企業組織形態升級之治理機制升級

      先看外部治理,要有開放共創、長期共贏的機制。與生態伙伴在一起不是為了交易,而是為了合伙的生態創業,解決社會的重大問題。內部治理上,遵循剛才講的高能激勵模型。讓生態伙伴獲得絕大部分股權,例如平臺占股10%,創業伙伴占股90%,平臺的股權相當于是收取賦能中臺的少量服務費,大部分的剩余價值索取權歸于生態伙伴。

      對外部,形成戰略合作關系,合同不是一年一簽,每個訂單也不是單獨購買,而是中長期的合伙協議,既指導了創業體的發展方向。也規定了交易范圍和賦能范圍,專屬資產的投入,雙方的權利和責任。資源開放且模式多樣化,可以根據創業團隊的技術關鍵性,以及對平臺賦能的依賴程度,設置不同的股權比例。
      小米是典型的案例,它既能充分賦能,又能通過嚴格的使命價值觀嚴格管控,每年進行價值觀評估,淘汰一些合作者。它投資參股不控股,吸納小品類中最強的創業者,例如充電寶、插座,以前是公牛插座很強,現在小米插座也強,因為小米找到了一個很強的插座團隊,投資給他們,給他供應鏈的資源,迅速以摧枯拉朽之勢顛覆了原來的產業。因為有了梧桐樹,所以能夠引來金鳳凰,而金鳳凰就能顛覆一個行業,這就是它的邏輯。
      內部治理上,重要的一點是基于分享剩余索取權的完全契約,來構建中長期高能合伙激勵機制。要約定清楚,你是創業者,作為企業家的權限、責任完全在于你,分配關系也是以你為主,這就是高能激勵。為自己干他會拼盡全力,為集體做則不見得。
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      我們可以看王品,中國有兩家最值得敬佩的餐飲標桿企業,一是海底撈,靠服務吸引顧客,因為海底撈對服務員很好。另一個是王品,王品是建立在對職業經理人的高能激勵上。王品給高管團隊兩個選擇,一個是創建新品牌,成為新品牌的操盤手和股東,另一條路就是退出。因為這個機制本身,使王品不斷產生新品牌,一度成為牛排行業的壟斷者。不斷細分,不斷裂變,最后成為產業中的領先者。每個品牌、每個門店都是為自己在做,都有分紅,中長期的高能激勵,幫助王品在餐飲行業實現突圍。通過高能激勵和嚴格治理而實現快速成長的,比較典型的還有宇宙第一房企——碧桂園。


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