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      組織形態升級之架構升級

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      1、治理后臺

      先看后臺,后臺主要做什么?首先明確平臺存在的使命和目的,平臺到底要解決什么問題?圍繞它構建高度彈性的戰略,明確平臺存在的意義和未來的目標。第二件事:構建規則,什么樣的行為是我們的價值觀底線不能接受的,運行規則是什么,優勝者能獲得什么樣的獎勵,第三件事,做使命的守夜人,傳播使命,堅守使命,承擔風險。投入對使命有幫助的事情,放棄與使命無關的業務機會。這就是治理后臺扮演的角色。
      舉個例子,華為的治理后臺一直在演進,分為四個階段。第一階段,華為是交換機大王,實行的是總裁負責制,只設立了一個名義上的董事長負責公關。第二個階段,華為是電信行業的解決方案提供商,有交換機、光纖、基站等骨干設備,多品類下,華為的治理機構也在升級,變成了CEO和EMT(執行委員會)負責制,EMT是個輪值機制。第三個階段,華為變成了面向運營商、企業和消費者的多解決方案提供商,它的治理結構再次升級:有非常專業的董事會委員會、輪值CEO、業務層面的EMT,朝民主化、生態化治理發展,F在,華為要做物聯網平臺,即數字化底層基礎設施,治理進一步升級,設立平臺委員會,輪值董事長,變成完全的生態化治理,開放化、動態化的組織架構。這決定了它能快速擴張業務,分散風險、平衡各方利益。華為的組織與它的戰略緊密配合。
      2、賦能中臺
      再看中臺,中臺就是要做內外部資源整合,然后升級基礎技術;A設施的技術競爭力要升級,例如,一家農業養殖公司整合了很多家企業,但這遠遠不夠,還需要在養殖設備上要不斷升級,成為世界級的技術領先者。第三,要做智能化的整合服務,通過智能化改造,才算搭建出了中臺,使資源調用成本接近于0,新增業務的邊際投入最低。
      我們看阿里巴巴的中臺,支撐了很多業務的發展。一個是業務中臺,一個是數據中臺,它們有共同的底層技術,規避了煙囪林立、各搞一攤的局面,而是中臺集成和數字化的賦能,支撐業務的不斷延展,所以阿里巴巴有更多的業務想象空間。比如,它從產品交易開始,擴展到做本地服務,最后滲透到騰訊擅長的內容服務。阿里的龐大生態保持高速擴張,得益于它強大的中臺支持。

      3、創業前臺

      接下來看前臺,前臺的主要競爭力在于三點。
      首先是激勵性。為什么生態型企業的前臺有競爭力,因為前臺是企業家,他有百分百或70%的股權,用科斯的話來說,這是一個具有剩余價值索取權的高能激勵模式。沒有確定收益的風險都由企業家承擔,而職業經理人是風險回避型的,遇到風險就后退,把決策風險交給老板來承擔。一旦完成了生態化的轉型,那他自己就能拍板,風險收益都由他自己承擔,至少大部分承擔。所以,目前最好的生態化模式就是小米生態鏈的模式,讓創業伙伴擁有大部分的控股權,這樣才有高能激勵,沒有代理成本。這就是激勵性。
      第二是靈活性。它是敏捷決策閉環形成的面向市場的靈活響應機制。在平臺化組織改造進行權限設置的時候,所有人財物都應在一線集成,人財物充分授權,讓一線有能力解決問題。遇到特殊重大事件可以點對點匯報,沒有必要層層匯報。平臺組織沒有層層匯報,運營決策權都在一線。運營決策權是有邊界的,是在治理規則范圍內約定的,規則之外的特別狀況需要回饋。充分授權和點對點是平臺型組織靈活的溝通方式。
      第三是專業性。傳統組織的人才能力體系是越到前端,文化越低,高管層都是高學歷,一線人員可能是初中文化的。傳統科層組織越到執行末端,員工的權限就越小,所負的責任更低,所以初中文化水平就夠了。而平臺型組織的前端都是高級人才,用華為的話講就是“少將班長”,一線指揮官應該是博士畢業或碩士畢業。高學歷,有很強的專業能力、高創業動力和整合型的領導力,責任很大,收入也很高。少將班長有靈活調用資源的能力,他的身后是航空母艦群在支持,即世界級競爭力的中臺。
       


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