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      智林咨詢—專注企業戰略、流程、人力資源管理咨詢;

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      Specializes in providing strategies, processes, and human resource overall solutions

      行業資訊
      • 稻盛和夫與尷尬的阿米巴模式

        這幾年,阿米巴的經營方式,和稻盛和夫的思想理念,在中國非常流行。很多公司在學習阿米巴,把它當作了一副神藥。但是,我也和很多人說,阿米巴在中國挺尷尬的。這副藥,甚至搞死了很多公司。為什么?最近,我讀了一套稻盛和夫的演講實錄,跨度長達幾十年,對阿米巴和稻盛和夫的思想都有了更深刻的理解?戳怂约褐v的話,才知道這套經營方式和思想理念,也是一步步發展來的。他自己開的藥,也是為了解決當時具體的問題和挑戰。如果不能理解他的經營思想是怎么來的,那這副藥吃下去,輕則上吐下瀉,重則暴斃身亡!1—到底什么是阿米巴?

      • 企業薪酬加薪方法

        固定加薪法:固定加薪這種方法簡單而且特別粗糙,很粗糙看起來是沒問題,現在大部分企業的加薪都是固定加薪。它最大的問題是什么?就是激勵性很差,產生內部的攀比,然后員工的主動性不好,另外推高了我們的人力成本。當員工沒有創造更多的價值,而在不斷地增加他的薪酬的時候,一定會讓你的成本越來越高,所以有很多企業反映一個現象,工資費用率這兩三年每一年都在增加。有個做餐飲的老板,他說我最早做餐飲的時候,我工資費用率是16%,現在35%,它的毛利只有50%,工資費用率占了35%,大家想想看這個怎么賺錢。特別加薪法:特別加薪法包

      • 績效評價公平悖論

        近年有關績效評價的爭議層出不窮。例如部分干部的超速提拔是否羈越程序公正;壟斷企業高管“天價”薪酬是否有違分配公平;“剛性”的科研評價體系在保證程序公平的同時會不會助長“隧道視野”,抑制長期創新能力?如此等等,無不與績效評價公平有關。 人們之所以對公平感知的研究興趣始終沒有衰竭,是因為將公平感知視作一種動機,它可以有效地預測人的組織行為。[1]西方經典公平理論強調公平與績效是一種“投桃報李”式的對等承諾,[2]也就是說如果員工能以平等主義的方式獲取資源,他們會致力于展現較高水平的績效。已有研究表明,當員

      • 薪酬績效落地關鍵點

        績效管理與薪酬激勵的價值在于通過科學的價值衡量和有效的價值分配,引導和激發員工行為,進而推動公司戰略目標的達成。關于這一點,道合誠益始終堅信并且不斷踐行。當然不可否認,咨詢過程中除了成功案例,也有效果不明顯甚至失敗的案例。 我們在咨詢方案設計和后續落地輔導過程中,不斷總結和復盤,發現就以下關鍵點和老板、管理者反復交流達成共同認知,對項目落地起到至關重要的作用。關鍵點六:期末考核結束后,老板如何正確應對績效得分的高低電商企業相對傳統企業來說,企業規模相對較小,所以老板經常參與到每一位員工的績效評價

      • BSC、KPI、OKR、KSF

        績效考核最常用的工具主要有BSC、KPI、OKR、KSF等四種。它們哪一個オ是最有效的?哪一個更適合中小企業的發展狀況?看圖剖析:總結KSF以BSC為指標基礎、以KPI為價值導向、以OKR為落地計劃,同時將薪酬變革與設計融匯其中,實現從重要過程到關鍵結果的貫通,從員工價值、薪酬到企業績效、利潤的平衡共贏。員工不喜歡考核,但喜歡激勵。老板喜歡考核,但不想不斷增加經營成本。這個矛盾必須要通過利益趨同來化解,否則,再好的考核模式也不能被員工接受。同樣,如果員工做出更好的業績,老板當然愿意給予員工更多的激勵。因此,考核必須與激勵高

      • 績效考核,價值是什么?

        目標管理之父德魯克大師在談到“高績效”時指出:一個企業在管理上的成就,并不在于他有多少天才員工,而在于這個企業如何使平常員工取得更好的績效,能否完全發揮其員工的優勢,并利用每個人的優勢來幫助其他人取得績效。德魯克同時認為高效管理必須具備六個特征:1、用人所長的同時,必能容忍人之所短;2、著眼于機會,而非著眼于問題;3、會順應自己的習性,不會勉強自己;4、堅持把重要的事放在前面做,每次只做好一件事;5、打算做一項新的業務,一定先刪除一項原有業務;6、決策不從搜集事實開始,而是先有自己的見解。優秀的企業具

      • 從人力資源管理體系的整體性高度看績效管理

        績效管理是人力資源六大模塊中技術含量最高、涉及面最廣、也是目前最流行、各企業老板最重視的模塊,因此,誰掌握了績效考核的核心技術,誰就可以在職場上穩操勝算,輕則僅憑績效模塊就能進個上市公司干個績效經理,薪資七八千輕輕松松,更牛的則可憑借績效這張王牌躋身HRD行列,從而走向HR職業的巔峰。 今后智林咨詢將從績效管理與其他各模塊的整體關系、績效管理推行中各步驟的難點及技巧等方面逐節的分享經驗給大家。 首先,從人力資源管理的宏觀上講。六大模塊就像一個部門里的六個人,如果各自為政沒有一個核心,就會形成工作方

      • 績效難點之一:推行阻力大該如何破?

        績效考核可以說是難點重重,HR走在推行績效考核的這條路上簡直就是步步驚心,幾乎每一步都是難點,幾乎每一步都可能對推行的成敗造成直接影響。 比如,很多時候推行績效考核往往是老板的要求。老板在管理過程中發現部分員工工作沒有干勁或上班不好好干活,想以考核的形式對這類情況進行監管,說的再直白點就是,對上班不好好干的人進行處罰。處罰,就是大多數老板想搞績效考核的原動力。因此,帶來的實際效果就是,考核制度所制定的內容基本都是與處罰相關的,那么,誰愿意被處罰?估計誰都不想被處罰,也就意味著誰都討厭這樣的考核,

      • 一種特殊的考核指標設計方法

        教科書上在講設計考核指標的時候,會提到很多常用的績效考核工具和方法,比如平衡計分卡、KPI等。企業HR在面試的時候也會問:你在設計考核指標的時候都使用哪些工具?有些考過HR二級證的朋友腦子里還有點印象,能說出來BSC、MBO等,更多的人則連BSC四維度都已經不知道了^_^即使知道BSC四維度的親,請問你的指標設計出來后自己滿意嗎?領導滿意嗎?同事滿意嗎?下屬滿意嗎?各位親請自己體會吧,此處省略N字。。。 教科書上的概念智林咨詢就不再提了,智林咨詢在這里提一些教科書上沒寫的方法。根據智林咨詢推行考核指標的經驗,績效考核

      • 如何把不能量化的考核指標變為量化?

        言歸正傳,考核指標不能量化,是所有難點里最難的,其他地方設計的再好,如果這個問題解決不了,最終都會走向打感情分,時間久了就演變成走形式,時間再久了就會引起各部門的怨言,覺得沒啥用還增加麻煩。。。 智林咨詢給大家提供四種量化或者變相量化的方法:一、賦值法 看名字就知道,實際就是給它一個目標值,這種方法適用于可以量化的指標。比如銷售部門的銷售額就是可以直接定目標值的指標。二、扣分法 如果某些不好的事項我們不希望它發生,那么就可以采取扣分法。比如生產部門不允許出現批量品質事故、不允許出現損失大于

      • 淺談績效管理圈

        什么是績效管理圈?績效管理圈源于日本全面質量管理TQM中“品質圈”的理念,是由以業績目標為圈心,以人力、財力、物資、活動、制度等經營管理要素為圈層,通過建立互動關系,聚焦圓心,形成的圓圈,并按照一定的規則,經過一定時間的精心運轉,實現業績目標。它在公司現有的組織結構基礎上,通過圍繞目標,進行跨部門合作,從而形成組織中的組織。它包含了三個基本要素:①圈心:年度業績目標;②圈層:經營管理要素;③圈周:運營業務流程?冃Ч芾砣ψ詈诵牡膬r值是化“整”為“零”,聚焦資源,一一擊破,即將公司整體經營目標分解成一

      • 績效導向的任職資格標準體系如何構建?

        隨著企業業務的高速發展、戰略轉型或者競爭加劇,HR面臨以下一個或多個難題:人才培養機制滯后,人才儲備不足,企業出現用人荒。一些因業務突出骨干得到提拔,并未帶來團隊的高績效,提拔的骨干挑不起大梁。公司的幾千名技術人員,執行的是單純的工齡工資,不少年輕骨干紛紛另謀出路,薪資與能力脫鉤。員工紛紛盯著管理位子熬一年是一年,消極情緒泛濫,員工晉升無通道。熱門培訓一個接一個,錢花了,收效甚微,培訓無的放矢。遇到這些難題,許多企業的HR決定引入崗位任職資格標準,系統性地解決這些難題,讓崗位任職資格標準同時作為選人

      • 崗位說明書存在的問題分析及解決思路

        崗位說明書又叫職位說明書,它是人力資源管理的一個基礎性文件,是員工管理和招聘的基本依據,它是在工作分析基礎上形成的文件。崗位說明書通常包括兩個部分:一是崗位描述,主要對崗位的工作內容進行概括,包括崗位目的、指揮關系、溝通關系、基本職責、工作權限、業績標準等;二是崗位的任職資格要求,主要對任職人員的標準和規范進行概括,包括該崗位的行為標準,勝任崗位所需的知識、技能、能力、個性特征以及對人員的培訓需求等內容,典型的崗位說明書見表1所示。對崗位說明書及管理的質疑與批判根據上述崗位說明書模板、編制和日常管

      • 績效考核存在的問題分析

        績效考核存在的問題分析1.績效管理與戰略實施相脫節  企業的一切行為和活動,都應以戰略為出發點和歸宿,績效管理系統也是如此。我國不少企業績效管理系統卻與戰略相分離,沒有把戰略目標及規劃轉化成各層級員工行動的動力,績效目標與計劃不能有效地支撐企業戰略,甚至出現員工績效目標與企業戰略目標相悖離的情況,許多企業的績效目標是來自于職責,而不是來自于戰略,這只是一種面向事務的績效管理系統,不能有效支撐企業戰略發展,即便體系中的某些指標能指導局部戰略的提高和改進,但卻無法在整體上有戰略性的改進,無法整體上促進

      • 醫院如何做好績效工資預算管理

        醫院的預算管理不僅包括預算的編制、執行,同樣也包括內部審計工作、資產評估、員工激勵等方面的內容,是一項較為全面的管理活動。竹影在此講的預算管理是指在醫院財務預算管理的前提下,對績效工資發放的預算?冃ЧべY計算包括業務科室的業務收入、各項支出、工作量、平均住院日,床位周轉次數、人員配置、設備配置等因素,常規,我們就根據這些指標進行預算。1. 明確預算年度內醫院整體目標,將其作為制訂預算計劃的起始點與落腳點。將預算管理作為實現醫院戰略目標的重要依托,依照醫院總體目標制定各業務科室的年度目標。2. 明確各業

      • 我為什么反對績效考核?

        第一、我反對為了考核而考核。經常聽到老板說,這樣要考核、那樣要列入考核。凡是公司看到有問題的、不順眼的、沒人愿意做的,一律都說要考核,結果每月指標多達數十項。還有各種機械化的考核,我看到有一家企業員工流失率為0,在考核指標中也列了進去,一問為什么,他們說主要是因為必須湊齊四個考核維度(BSC,即財務、內控、客戶、員工)。第二、我反對只為了給員工壓力而考核。當前非常流行的考核模式KPI,把目標訂的高高的,員工一般努力都達不到,必須拼了命的往上蹦。我看到有一家企業,這三年的走勢都是往下的,但是訂的考核指標,

      • 企業應該如何避免管理異化

        痕跡管理是指通過文字、數據、圖片、音頻、影像、實物等資料,對事件過程進行記錄并建檔,目的在于方便事中監管、事后查證。痕跡管理最大特點是增加了工作的透明度,實現了管理的精細化,提升了監管的即時性、全程性和同步性,方便了事后對事件發生過程的復原、有效追溯,以及對過程真偽、質量優劣、工作好壞的評價。痕跡管理屬于過程管理的一種方式,是常見的、有效的管理手段和工作方法,其本身沒有原罪。但管理有度,過之則偏。近年來,痕跡管理在企業安全工作中異化為痕跡主義較為突出,主要表現為:以文件落實文件,以會議落實會議,

      • 戰略匯報的五項內容

        杰克·韋爾奇不太喜歡復雜的方法,他在《贏》里提到他在世界各地聽戰略匯報,只要求匯報五頁紙,具體如下:第1頁:今天競爭環境的現狀是怎樣的?未來,誰是競爭對手,大的、小的、新的、老的?每一個的市場份額是多少?你的市場份額是多少?這個行業有什么特點?決定利潤的主要因素有哪些?每個競爭對手的優勢、劣勢分別是什么?他們的產品有多好?他們各在研發上投入多少?每一家的銷售團隊有多大?每一家的企業文化中對員工業績的重視程度是怎樣的?誰是主要的客戶?他們如何消費(購買)?第2頁:競爭對手在忙什么?過去一年,在改變競爭

      • 企業戰略分析與規劃步驟

        “一個企業是否需要戰略規劃”?我想絕大多數人的答案肯定是需要。這就好比問“我們的人生是否需要人生規劃”一樣,沒有規劃的人生多數情況是隨波逐流,渾渾噩噩的。那么什么是戰略規劃哪?若從“資源論”的角度來講,戰略規劃就是資源在企業組織內重新再分配的過程。若從“競爭論”的角度來講,戰略規劃就是讓企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素相匹配的過程。若從“業務論”的角度來講,戰略規劃就是要回答企業做什么、如何做、何時做的過程。1進行宏觀環境分析,明確公司的機遇和風險。戰略規劃的核心理念是取勢、明道、優術,宏觀環境

      • 淺談中國企業組織變革

        在這幾年的咨詢活動中我們發現,中國企業變革(轉型)可以劃分為四個階段,每個階段都有各自的特點、各自的使命,最終使傳統企業轉變為一個新組織,新組織什么樣,看看西方先進企業就能知道,都是一種客戶價值形態,這四個階段越來越清晰的呈現在我們眼前。第一階段:破冰當市場發生巨變后,中國企業紛紛尋找新的發展道路,這時候充滿著困惑與迷茫,甚至還有一些擔心,因此在各個方向上不停的進行嘗試,希望得到一些啟示,這些嘗試基本都形成了一種“孤島”,看不出什么明顯效果,因此對變革作用并不大,這時需要盡快形成系統的變革邏輯,

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